行业资讯

如何有效的实现企业降本增效。

陌大人 2024-07-12 54

当下都在提降本增效，但降什么本，增什么效，企业是否清晰明了？企业成本，除了生产制造成本外，还有运营成本。实际上，企业降本增效，要管的范围不仅仅是生产制造成本，还应包括：端到端的九项成本、四项费用、三项运营资产，三项运营效率，企业可以对照看看，这些成本性的支出和效率，企业真的都管起来了吗？

端到端的成本管控

成本管理，要管理端到端的成本，不只是采购成本和生产成本，而是从产品研发设计开始，到产品售后维护，全流程的端到端的进行成本管控，全流程的成本最优，才是成本最优，如下图，具体包括：

研发设计降本：研发是降本的源头，研发阶段，决定着80%以上的成本，产品结构是否复杂，材料材质要求，采购时，材料是否容易获取，物料是否能统一，避免种类多数量少；生产时，生产工艺、工序是否复杂，是否需要额外的设备来生产；维护时，后端维护是否复杂，是否频繁等等，这些都需要在研发阶段考虑好，所以研发阶段时，采购、制造、供应、维护都应参与协同，从源头解决降本难题。

采购降本：采购环节的降本管理，要在不牺牲必要的质量情况下实施降本，一是如上所述，研发设计时，采购与研发协同，提前做好采购布局；二是要做供应商管理，引入多家供应商竞争并分析供应商，知己知彼方可制定合适的谈判方案；三是统一采购平台，相对于一味向供应商压价，采购“以量换价”，通过规模化、集中化的采购，可以既降本又不降质量，规模化、集中化的采购，需要企业统一采购平台，同时研发设计让物料归一。

制造降本：制造成本管理，除了在研发设计时考虑生产工艺工序外，在制造环节的降本，一是要减少材料损耗，就需要提高良率，管控设备故障，规范工人操作；二是要提高生产的人效，管理工时，特别是异常工时，降低人工成本；三是管控制造费用，降低各项能耗。

计划集成：这里提出计划集成的概念，计划集成是为了避免损失，例如生产计划与采购计划的集成，上游生产计划与下游生产计划的集成，避免停工等待，相当一部分制造企业会出现车间停工等上工序生产，或者等采购的原材料到位，这些都是隐性的成本损失。

质量降本：质量与成本并不矛盾，降本不是降质量，而是要保障质量，避免因质量问题带来额外的损失，如罚款损失，后期维护成本，企业名誉损失等。质量管理，对外承诺的质量需达成，需要从材料采购质量保障、生产中设置质量标准管理，交付质量把关等对产品质量进行管理。

库存成本：库存成本常被忽视，因为不显性，而库存问题带来的损失，往往会远高于显性成本的损失，比如理想汽车在2022年3季度计提8个多亿的原材料拨备损失，就是因为没有管好库存。库存要管什么，见之前的一篇文章《存货之痛：企业存货问题吞噬了多少利润》，此处不重复描述。

物流成本：物流成本，与三个因素相关：物流运输单价、物流运输方式、物流运输量，所以，物流降本，也需要从这三个因素着手，运输单价与运输方式，除了与物流商价格谈判外，优化物流网络、提前做好物流计划也非常重要。

交付与服务成本：服务降本，首先要考虑的是，在前端研发设计时，考虑后续的维护成本，交付成本，怎样设计能减少后续的维护与交付成本；其次就是交付与服务环节，在不影响客户满意度的前提下，如何降低人力成本，从人员数量、人力结构、人效三方面考虑降低交付与服务的人力成本。

运营成本-差异化的费用管控

前面提到，广义的成本，除了生产制造成本外，还有运营成本，即四类费用：销售费用、管理费用、研发费用、财务费用。

与成本降本不同的是，费用是资源，费用管控，实际上是管控费用如何花，花在什么地方，能产生最大化的收益，提高费用使用效率，而不是如何砍费用。

做好费用管控，可以从下面四种管理路径：

① 费用投入的原则：即费用管控政策，这是费用管控的方针与顶层设计，费用管控不能一刀切，该花的花，该省的省；

哪些费用该花？“再穷不能穷战略”“再省不能省客户”

首先，企业的费用投入应分为两部分：战略投入与经营投入，战略投入是影响到公司未来的增长与竞争力，这部分应该保障投入；经营投入，是为了当年产粮食，当年带来收益的，需要弹性管控，但也不能一刀切的砍，依据费用的性质进行差异化的管控。

销售费用：大的层面来看，销售费用包括两部分，一部分是用来拓展业务的，一部分是内部运营性的。拓展业务的业务性费用，主张“再省不能省客户”，应维持一定的投入水平，避免砍到了动脉上，影响业务拓展。对于这部分费用，不主张节约，“节约不归己”。

哪些费用该省？内部运营性费用，鼓励节约，鼓励降费用。

管理费用：管理费用是内部运营性费用，这部分费用与业务拓展关系不大，所以这类费用主张节约，主张降费用。

所以，企业在费用管理时应注意一点，不能把原本应对客户投入的业务性费用，挪用到内部管理费用上面，不能影响业务拓展和客户感知，有些企业因为内部管理费用超标了，就减少客户费用，这样的“拆东墙补西墙”行为，影响利润也影响业务拓展。

② 费用弹性管控：不是所有费用都可以弹性管控，对于与业务拓展关联大的销售费用，以及与产品开发相关的研发费用，可以弹性管控，费用投入与产出联动起来，产出比预期多，投入也可以比预期多，相反，就需要降低费用投入；而与业务拓展关联不大的管理费用，则不能实行弹性管控。

③ 费用报销审批：管理虚假报销、私费公报的现象，企业可以出台费用报销政策，如果主管未履行对费用报销的真实性、合理性审核责任的话，一是可以降该主管的信用等级，后续取消审核报销的权力；二是对违规报销的承担连带赔偿责任

④ 费用考核：费用执行的结果需要考核，如果不考核，费用管控基本失去保障，管好管坏一个样，谁还会去管？

案例

某企业A，降本靠老板，老板省钱到极致，但成本仍居高不下

该企业老板为降本，所有的费用，一刀切的能省就省，但企业最终的利润率仍然很低，材料耗损严重，呆滞库存也损失不少。企业的经营分析报告有指出材料耗损超标，但是没有分析超标原因，也没有给出对应的整改措施，老板也不清楚具体原因，因为整体成本高，老板只能在其他能看见的领域，比如水电，办公，差旅，招聘，培训费等，严格控制支出，能少花就不花。

通过与生产部门深入交流，我们发现，材料耗损超标的原因，其实是有一项关键操作，工人操作不到位造成的。一项关键设备启动前未加温，温度不够导致材料回收率低，造成材料的耗损浪费，而为什么会此项操作不到位？车间工人流动快，频繁的进新工人，新工人没有针对性的培训，不清楚要启动前先加温，就出现上述结果。

而呆滞库存损失，企业原本也没有重视。现场让他们分析产生呆滞库存原因时，销售说是生产原因，生产说是采购原因，采购说是销售原因。我们介入分析，发现根因在于两点，一是对库存的管理责任不清，没有规定哪些部门要管存货；二是生产、采购、销售三者之间缺乏协同与沟通。

比如，客户原本需要A产品，中途需求变更，需要B产品，生产部门按原计划生产了A产品，销售合同变更，销售告知生产准备B产品，但没有通知采购，而生产B产品的原材料不足，车间就没有足量生产B产品，因为缺产品，客户按照合同取消了订单，A产品后面就变成了呆滞库存。企业没有认识到，呆滞库存损失的背后，是企业经营责任界定不清、供产销不协同导致，管理问题导致的成本损失。

该企业对经营分析没有严格的要求，由于财务负责经营分析，财务并不了解业务实际情况，所以，针对材料耗损严重的问题，就没有人去深入分析背后真实的原因，没有深究，没有暴露真实原因，老板就不清楚，老板不清楚，就不会发话去管，车间生产线也不会主动去改进，反正老板让降什么就降什么。

总结一下，该企业在成本管理上存在的问题：1、只抠显性成本，忽略了隐性成本，如供、产、销不协同带来的呆滞库存损失；2、降本靠老板，成本监控机制不完善，没有深入追究成本超标背后的原因与根因，也没有去解决问题；3、降本都是形式上的动作，没有抓结果，对降本结果没有考核；4、降本责任没有明确，加上降本没有考核，各部门没有主动去降本，被动听指令；5、降本无体系，无规划，想到什么降什么。

成本管控体系框架

有效的降本，不是看企业制定了多少苛刻的降本动作，而是看综合的降本结果，成本率是否改进，成本竞争力是否提升，能否更好的打开市场？有效的降本，不是靠老板全能，方方面面都能管得到，而是需要科学的成本管控体系来保障。

科学的成本管控体系，首先是一个端到端的成本管控体系，这个端到端，体现在两个方面：一是成本管控范围的端到端，不仅仅是生产或者采购，从最前端的研发设计开始，要管控全链条全生命周期内的成本，包括研发、采购、制造，质量、库存、物流运输，工程交付，售后服务维护等全链条的各环节；二是成本管理机制的端到端，从成本战略、成本规划到成本执行，再到执行结果考核的闭环管理。

成本管控体系--成本管理端到端闭环

闭环的成本管理机制，从成本规划开始，基于战略要求，规划出最优的成本，对规划的成本进行管控，对管控的结果进行考核，成本管理形成闭环。

成本规划：成本是规划与设计出来的，目标成本不是拍脑袋拍出来的数字，而是基于成本规划得出来的。在成本规划阶段，做好端到端成本之间的协同，特别是研发与采购的协同，研发设计的物料是否可采购，市场供应是否充分，生产制造工艺是否复杂，维护是否便利进行探讨，规划出最优的成本设计，这个基础上再制定目标成本。

成本过程管控：成本过程管控主要工具是成本分析，也可以同时借助于成本管理手册。对成本执行情况进行监控，要分析每一项明细成本，实际执行与目标成本之间的差距，每一项成本超标的背后，都会有对应的业务原因，所以一定要分析成本超标的背后原因，针对性的制定改进措施，并且通过经营分析会议制度落实成本分析的这个要求，正如上文中的案例“企业A”。

成本考核：德鲁克说过，人们只会关注考核的事情。管好降本，就需要考核降本，而且，是需要考核降本的结果，而不是降本的动作，不能带来降本结果的动作都是假动作。当然，考核不是意味着惩罚，而是有罚有奖，降本效果好的，从降本金额里拿出一部分作为奖金包，用来奖励。

成本管控体系-成本管控的软性境

有效的成本管控，离不开管控环境的保驾护航，包括树立正确的降本认知，成立专门的成本管理组织，界定成本管理责任。

树立正确的降本认知，一是要意识到降本不是一时的运动，而是持续降本的文化，要把降本作为一种文化让每个员工认识到它的重要性，降本是全员参与，参与到产品全生命周期、全方位的成本管控。 树立正确的降本认知，二是要清楚什么样的降本才是最优的降本：其一，从端到端的角度来看，是全成本链条上的成本最优，而不是局部最优，比如，最低的采购价格不一定是最优的成本；其二，降本不是降质量，而是一次性将事情做对；其三，要关注隐性成本与机会成本，比如，耽误的时间成本，资金占用成本，闲置成本，决策成本等等，通常，隐性成本带来的损失比显性成本更大，不容忽视，但往往又被大多数企业忽视。

成本管理组织，很多企业让财务抓降本，财务往往只能从数据上去看成本有什么问题，背后的原因，如何改进，财务是不清楚的，也推动不了业务部门，管不好也管不了，所以，成本管控，需要有专门的成本管理部，对业务非常了解，他们要从研发设计开始，负责端到端的成本拉通与管控，进行成本规划，挖掘降本点，制定降本措施，推广降本文化，对最终的成本负责。