一、引言
在数智化时代背景下，传统的财务职能已经不能够支撑企业在激烈的竞争中保持优势，因此财务迫切需要从“核算财务”向“战略财务”转型。财务 BP作为财务与业务沟通的纽带，能够提供更精准、更专业化的服务，从辅助型职能逐步向价值创造型职能转变，即从后台走到中台，为企业管理者决策做好引领作用，降低企业经营风险，为企业实现经营业绩目标保驾护航。
二、财务BP的概述
财务BP是财务业务伙伴（Finance Business Partner）的简称，财务BP 是业财融合大趋势下新晋产生的财务岗位，是从后台走到中台连接业务前端的纽带，财务BP需要通晓业务规则、财务规划，既懂业务又懂财务，能够运用财务知识在战略决策、运营管理、成本优化、风险管控等方面结合业务视角进行数据分析，用财务专业知识帮助业务部门更好地解决业务问题。简单地说就是财务+业务双模式，基于业务流程将管理会计的方法融入到企业的各个领域中，促进不同部门之间的深度合作，参与业务决策，达到财务和业务的有效融合，为管理层提供分析和决策支持，实现财务的价值创造。
三、财务BP的素质模型
目前，大多数企业的管理处在粗放型管理阶段，在一些管理领先型企业中，财务BP已成为财务队伍的主体，一般财务BP胜任需要满足三个维度的技能：首先，要有足够的财务背景专业知识，具备充足的财务技能储备；其次是要有足够的业务经验，对前端业务有足够的了解，拥有丰富的业务技能；最后财务BP 需要有较高的综合素质，要有足够高的情商，善于沟通，有一定的领导力和影响力。
（一）财务BP的财务技能
财务技能是财务BP最基础的技能，财务技能要求财务BP具备扎实的财务知识和专业能力，主要包括会计核算、财务管理、内控与风险管理、税务筹划和投资管理等技能。财务BP要熟悉掌握会计准则和税务法规，熟练掌握ERP信息系统的使用及后台逻辑，运用信息技术做好准确的会计核算，熟练操作常用的财务管理工具和软件，掌握数据分析工具和技术，如数据库查询、Excel表格的高级运用、数据清理和统计分析等， 具备较强的数据分析与解读能力，能够处理和分析大量的财务数据，并从中提取有价值的信息进行分析、预测与规划，通过分析做好成本管理控制和财务风险评估，依据分析结果为企业提供有效的财务建议和业务推进方案。
（二）财务BP的业务技能
财务BP应该具备过硬的业务技能，主要体现为对行业发展的判断、企业战略的选择、市场的敏锐度、优化配置人力资源、统筹安排生产运营及识别合规管理风险等。财务BP应该随时掌握宏观经济与政策走向、行业发展及趋势，引领管理层及时调整战略战术、市场策略与定位、积极构建市场模型、做好人事方面的战略规划、薪酬绩效管理等。除此之外，财务BP需要有强大的商业洞察力，能够把握企业的商业模式、战略目 标和市场环境，并将其与财务数据和指标相结合，找到企业盈利模式、竞争优势和价值链，从财务角度为企业提供战略建议和业务决策支持，将财务规划与战略目标相结合，运用战略思维实现企业的长期战略目标。
（三）财务BP的综合技能
财务BP最核心的技能是综合技能，主要包括沟通与谈判、领导力、影响力、创新能力、道德与成熟度等。首先，财务BP需要具备良好的沟通能力和影响力，掌握一定的谈判技巧，有一定的语言表达能力，能够与跨部门和跨层级的人员进行有效的沟通和协调，能够将复杂的财务概念和信息以简明易懂的方式传达给业务人员，并影响他们的决策和行动；其次，财务BP应该具有一定的领导力和凝聚力，通过非权职影响力和人格魅力等去消化复杂的管理体系及利益冲突；再次，财务BP需要具备灵活敏捷和创新思维的能力，能够主动学习和掌握新的财务工具与技术，提高工作效率和质量，适应快速变化的市场环境和业务需求，推动财务BP的持续创新和改进；最后，良好的道德水准与成熟度也尤为重要，尤其是沟通过程中的表达方式及个人的情绪管理等。
四、财务BP的职能
（一）通过数智化手段进行预测和预算规划
财务BP可以通过数智化手段将历史财务数据和相关指标关联起来，对指标和数据进行分析预测与预算规划。例如，通过信息技术建立数据库模型进行数据分析，运用回归模型、时间序列分析、人工神经网络等方法构建预测模型来预测销售额、市场需求、客户行为等。根据预测结果和目标设定制定预算规划，根据不同的部门、项目等进行分配预算，优化资源配置，提高企业管理效能。还可以利用数据可视化工具和数智化手 段，通过图表、报表等形式将分析结果更直观地展示出来，帮助管理人员更好地理解数据和预测结果，助力企业管理层做出正确判断。通过数智化手段建模可以更精准地预测未来的趋势和需求，制定合理的预算规划，从而提高企业的决策效果和竞争力。
（二）通过数智化手段进行绩效评估和分析
财务BP可以通过财务数据分析对企业的绩效进行评估和分析，运用数智化手段制定合理的指标体系，对财务目标和业绩进行管理，可以及时发现问题和机会，从而采取相应的措施来改进企业绩效。财务BP对比本企业不同时间段的财务数据进行分析，对比实际数和预算目标的差异，及时找出原因并提出优化方案，制定相应的风险管控措施；同时，与同行业竞争对手进行横向比较，客观评估企业的相对竞争优势，发现潜在的机会和风险，制定优化方案；也可以与同行业、同体量的领先企业进行对比分析，通过分析财务数据的趋势变化和波动性，发现差距和不足，制定合理的战略手段。绩效评估和分析为财务BP提供了一个全面、客观的视角来了解企业的财务状况和表现，通过及时地评估和分析，财务BP可以更好地指导决策、优化资源配置，并为企业的长期发展提供战略支持。
（三）通过数智化手段进行成本管理和优化
财务BP在数智化背景下运用成本控制工具和大数据技术，分析企业各项成本的构成和变动趋势，找出成本过高或效益低下的环节，通过对企业的各项成本进行详细的分析、识别和分解出影响成本的关键要素，帮助企业精准识别成本过高或效益低下的环节，对企业的成本进行管理和优化。财务BP可以通过比较成本与相关产出或绩效指标的关系确定投入产出比例，识别出影响成本效益改进的要素，对于效益不高的成本项目，应提出建议进行优化或者果断放弃，转投高回报的项目。财务BP还可以利用成本控制工具和大数据技术来监控和管理成本，建立成本预算和控制系统，跟踪实际成本与预算成本的差异，并及时采取相应的控制措施，通过数智化的成本管理和优化，评估不同的成本优化方案，评估其预期的成本节约和效益，确定最佳的成本优化策略，助力提高企业的盈利能力和竞争力，实现有效的资源利用。
（四）通过数智化手段进行风险管理和预警
对企业财务风险进行监控和预测，提供预警信息是财务BP的重要职能，财务BP可以借助信息技术结合风险管理的方法，帮助企业建立风险评估模型和预警模型，通过监控和分析财务数据与指标等全方面评估、识别企业面临的潜在风险和危机信号。当财务BP识别到异常波动的财务指标、关键财务比率的变化、市场和行业的趋势分析等应及时向企业管理层汇报，并提供建议和应对方案。财务BP在日常的风险管理中应逐步完善内部控制制度，规范财务报告和信息披露，加强财务审计和风险监控。推动企业建立业务连续性计划和风险应对机制，以应对突发事件和风险的影响。总体来说，财务BP通过数智化手段可以帮助企业更好地进行风险管理和预警，对企业的风险管控和合规管理都有重要意义。
五、财务BP在企业管理中存在的问题
（一）信息化管理系统尚不完善
随着企业信息化管理程度不断提高，各部门的发展需求推动了信息化系统的发展，但由于数据采集接口、来源、系统界面不统一，造成了“信息孤岛”，使企业财务信息不能及时生成。企业的经营活动仅在涉及资金支付时才到财务审批环节，其他情况按业务规则先行进行，多数情况下都是业务完成后，财务部门才能获得相关资料。由于缺乏业务数据和业务活动的信息获取，无法在业务发生的过程中进行干预，只能被动地接受企业的经营行为和数据的传递。即便是应用了ERP系统，各部门使用的模块也都是各自独立、互不联动。当前，由于企业财务BP的工作大多是从各个模块的系统中获取数据，再结合业务部门所提供的数据，对其进行汇总、分类，从而形成业务分析。由于取数口径、来源等原因，这样的分析常常耗费大量的时间和精力，大大削弱了财务BP对企业管理层做出决策提出建议的及时性。
（二）缺乏企业管理层的支持
在公司的组织架构中有很多业务部门，但是财务是唯一一个掌管公司财务的部门。这个时候，就出现了一个财务部门对接多个业务部门的情况。一方面，财务BP在工作时要花更多的精力去融入不同的业务领域，要让所有的业务部门都配合财务BP，在目前阶段是很难实现的。很多公司的管理层无论是从思想上还是在工作方式上都还未发生转变，仍然受到传统方式的制约，甚至认为财务站在业务前端属于没有干好本职工作，外行领导内行的行为。另一方面，在公司的运作中，管理层的精力都集中在了营销、生产和提高企业的经济效益上，在财务BP下沉到业务层面时不能及时看到效益，很容易被管理层忽略。同时，财务BP更侧重于优化企业内部财务管理制度，合理利用各种内部资源，难以实现短期经济效益，使得财务BP实施效率低下，在实际应用中也难发挥其应有的作用。
（三）财务BP沟通能力不足
财务BP作为财务和业务之间的纽带，在沟通和协调能力方面尤为重要。然而，在传统的财务管理模式下，财务人员往往更加关注财务监督和核算工作，对于新的财务管理模式缺乏了解，这就使得他们难以适应分析各项业务指标的要求。同时，业务人员由于缺乏专业的财务背景，对于财务领域的专有名词和业务术语相对陌生，增加了沟通成本和难度。双方的知识差异造成了信息传递和理解的障碍，导致业务人员与财务人员主动沟通意愿逐渐减弱，业务和财务的融合变得困难。此外，由于财务人员对会计准则的把握和规章制度的执行要求较高，而业务部门相对更加灵活，两者在问题看待方式上存在差异。财务人员更注重制度的执行和业务的合规性，而业务人员更注重业务的发展和创新。这种差异导致了财务人员和业务人员在对待问题的态度和解决方案上存在分歧和冲突，增加了业财融合推进的阻力。
（四）缺少财务综合型管理人才
随着企业精细化管理的发展，企业对财务BP的需求越来越大，但是能够胜任该角色的人才却相对稀缺。财务BP属于高端的综合型人才，要求既具备较高的财务专业能力，又熟悉各项业务流程，具备灵活的思维和较强的沟通能力，而财务BP大多数是由传统财务转型而来，思维相对固化，对业务流程了解不足，缺少业务体系搭建，存在专业壁垒，较难跨专业融入新业务。一些组织对财务人员的职业发展存在短视观念，将财务人员限定于财务部门的内部角色，忽视了财务BP的横向发展，如果将财务BP局限于财务知识和技能，缺乏对业务的全面认识，就无法实现财务BP价值的最大化。只有专业过硬、综合能力强的综合型人才，才可以为企业提供战略性的财务建议和决策支持，帮助企业实现可持续发展，财务综合型管理人才的缺少是企业亟待解决的一个重要问题。
六、财务BP在企业中的应用建议
（一）完善信息化管理系统，提高管理效能
为了提高财务核算的准确性和管理效率，企业应该加强信息化管理，利用信息技术摆脱烦琐重复的数据处理工作，提升财务和业务部门的工作效率。财务BP要积极参与信息化建设工作，熟悉各个业务领域的模块和流程，了解后台设置的逻辑。搭建关键业务指标和财务数据之间的联系，最大程度发挥财务BP的纽带作用，实现关键业务变量和财务动态分析的有机结合，提高数据分析的深度。财务BP还可以通过构建BI分析平台，深入挖掘数据资产的价值，实现业务核算和财务管理系统之间的共享与互联，开发多维度报表展示等功能，将相关数据嵌入BI后台，通过BI对不同系统的数据进行提取、清理、整合、汇总和分析，帮助企业及时高效地进行分析、预测和决策。
（二）企业高层参与到财务BP中来
财务BP角色的出现影响到整个公司的全局，因此，公司高管必须对此给予足够的关注：首先，业务和财务的整合是部门之间的协同作用，一定要有一个牵头的领导，并且牵头领导必须对业财融合高度认可；其次，业务和财务部门都应该意识到，业务与财务合并后，双方都会受益。财务人员对业务的深入了解可以为决策提供更多的分析支持，而业务人员熟悉财务可以在业务前端更好地控制风险并预测收益。财务人员还可以将分析结果反馈给业务部门，实现相互协作，提高业务收益，同时降低企业经营风险，为企业创造更大的价值。因此，公司高管需要积极参与财务BP的推进和落地，提供资源和支持，确保整个公司能够充分利用财务BP的作用，取得更好的业绩和效益。
（三 ）建立有效的沟通机制
业财融合能够顺利推进，业务与财务的有效沟通十分重要，财务BP需要通过深入了解业务，寻找双方关注点的不同，充分发挥沟通与协调作用，使部门间合作紧密，实现共同目标。首先，财务要主动深入学习业务，除了关注财务指标，更要关注业务指标，将财务指标分解到业务层面，提供有价值的业务指导；其次，财务BP要融入业务流程中，为业务推进提供协助、建立信任，以便业务部门能够认识到财务BP的工作价值，消除抵触情绪。在沟通中，财务BP应使用简明易懂的语言替代的专业术语，更加通俗易懂地告诉业务人员怎么做更优化。同时，业务部门也应将遇到的困难及需求传递到财务部门，让财务理解业务逻辑。最后，为确保财务BP与业务部门之间有畅通的沟通渠道，可以定期举行会议、开展工作坊等形式，促进沟通与合作，建立健全有效的沟通机制。
（四）强化财务BP团队建设
财务BP团队建设对于企业管理转型至关重要，要选取有内驱力的财务人员作为财务BP的培养对象，他们应具备善于学习、不断创新、积极主动、适应变化、能够突破传统财务管理思维的能力，并能够提出建设性的创新方案；其次，应定期邀请专业培训机构的讲师对财务BP进行有针对性的培训，举办内部分享会，以更新和提升团队的专业知识与技能，并将财务BP轮岗到不同的业务部门，通过实践了解和理解业务，从而能够更好地理解业务需求和挖掘业务突破点；最后，除了专业知识和技能外，财务BP还需要具备较高的综合素质，如良好的沟通能力、协调能力、团队合作精神等，可以通过培训和刻意练习来提升这些素质。通过以上措施，可以有效强化财务BP团队建设，培养出具备专业知识、综合素质和创新能力的财务BP，为企业的转型发展和业财融合提供有力支持。
七、总结
随着全球经济的迅速发展、信息技术的不断更新，传统的财务管理模式早已无法满足企业管理需求，基础的核算财务终将会被人工智能所取代。业财融合是企业管理的大势所趋，而财务BP也是未来财务人员转型的方向，财务BP要充分利用自身的灵活性和综合的优势，为企业的经营决策提供更加完善的数据分析、流程优化、计划制定、流程控制等方面的支撑，为业务提供财务管控、专业指导、决策支持等服务，进而为业务的价值创造赋能，为企业的运营和发展提供更多有效的建议，更好地为管理层提供运营决策支撑，提高企业经营效益，实现企业价值最大化的管理目标。
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