1.目标
没有目标的组织，往往是一盘散沙。
没有目标的员工，尤其注重短期利益，“做一天和尚敲一天钟”，很难调动其主观能动性。同时，“你是什么样的人，就只能吸引什么样的人”，没有明确的目标，吸引到的新员工也更注重薪资。由此可见，制定目标是企业发展的必选题。为此，我们可以开展如下工作：
（1）对内：选出志同道合的人。
所有公司都存在3类人：①认同公司的；②保持中立、观望的；③不认同公司、混工资的。
我们需要将公司目标准确传达给所有人，并进行人才筛选。执行提纲如下：
①召集所有部门的负责人制定战略。
公司高层的战略要高度一致，确保大家都相信目标能达成。只要高层不相信目标能达成，后续整个部门都是阻力，需要大大增加沟通成本。
制定核心目标，并进行拆解、落实阶段性目标（如3年目标、5年目标、10年目标），将战略具象化，大家才能看到希望，进而增加信心；公司也更方便做考核、做战略调整。
②战略会议通过后，将目标贯彻到所有部门。
由各部门负责人准确、合理分配任务，确保公司目标能够按计划进行。
贯彻期间，找出上述三类人员：认同目标的员工，后续作为重点培养对象；保持中立、观望的员工，我们进行引导，督促其完成绩效；不相信目标能达成的员工，先进行引导，若谈话无果，则酌情劝退。
（2）对外：吸引志同道合的人才。
没目标，就只能吸引想赚钱的人。有目标，才能吸引相信目标、并愿意为之努力的人才。
我们通过完善面试流程，准确分享公司优势和公司愿景，吸引到拥有同样期待的优秀员工，共同把平台搭建得更好。
（3）人才梯队目标：创建利出一孔的团队，减少内部沟通阻力，一致为目标达成而努力。
2.规矩
任何人只要进入特定群体，就有特定的规矩。制定一套有意思的“游戏规则”，就能吸引到更多类型的人才。我制定的机制遵循如下原则：
（1）优胜劣汰。
机制只有相对公平，没有绝对公平。事实上，公平本身就是对优秀员工最大的不公平。想想看，优秀员工付出更多，但获得的福利和普通员工是一样的，这样的机制对公司的发展很不利。
（2）对内：建立多档薪酬。
一档薪酬只能吸引一类人。设置多档薪酬，能匹配更多层次的新员工，还能让老员工看到晋升的方向。
（3）不以克扣为主。
我通过多年经验得知，扣款只会滋生员工的恶意。公司、员工、客户之间永远呈三角因果关系：公司对员工好，员工就会对客户好，客户就会对公司好。
而公司以扣款作为唯一的惩罚机制，只会让员工在最大权利范围内报复客户，客户体验感差，自然慢慢流失。
比较良性的方式是做好员工关系，单独辅导和批评，以教育为导向，目的是为了让员工不再犯同样的错误，而非简单的扣款。
（4）对外：建立科学的合伙人机制。
平台想大规模扩张，仅靠传统的直营模式，效率会非常低。要拓展不同类型的合伙人模式，以吸引到各式各样的投资人、合伙人。
（5）注意事项。
规矩必须要清晰、明确、合理。模糊的规矩只会让员工产生偏差。比如，晋升机制不够明确，员工为了晋升，就会想办法做简单的工作（因为容易成功）、领导一来就很积极（为了邀功）、巴结领导（人情世故）等等。这样的规矩就属于不太合理的规矩。
3.反馈
我们做任何一件事，能坚持下去的核心动力就是反馈。比如健身的目的是为了健康和身材塑形，如果长期健身都没有达到效果，我们必定会放弃。
同理，我们要建立有吸引力的反馈机制。其实工资只是非常基础的反馈机制，需要制定更多的精神层次的反馈，能够有效提升员工的积极性。如晋升机制、优秀员工上墙、不同形式的表扬等，尽量不以金钱作为唯一衡量标准，而以精神满足作为奖励基准。
4.自愿
判断一套机制是否合理可行，最直观的体现就是员工的接受程度。机制定得不友好、不科学，员工就会消极抵抗，最终受伤的还是企业。
科学的机制能够让员工自愿尝试，去验证新机制是否达到自己的预期。我常常告诫自己，不要把员工当傻子。他们会非常细致的寻找机制不合理的地方加以质疑、攻击，因此设计机制的人必须要足够专业，如履薄冰。
我们改革的目的，是为了规范和提升公司标准，以吸引到更优秀的人才，最终实现良币驱逐劣币，让大家在一个相对简单、舒适的环境下工作。
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