制造行业供应链研究经过了一百多年的发展已基本成熟，出现了以SCOR模型为代表的供应链管理基础理论，并在IBM、华为等企业形成了集成供应链（ISC）等优秀实践，大幅提高了企业的运营效率，提升了企业对客户和市场的快速响应效率。自2019年始，伴随着国际政治及经济环境的风起云涌，我国提出了优化产业链供应链的号召，在工程行业同样引起了广泛关注，并开始了对工程行业供应链的摸索。
在目前行业的普遍理解中，供应链业务是项目交付的附属，也往往成为交付的瓶颈。“及时到货”成为项目采购的首要目标，往往忽视了成本贡献（利润贡献），普遍的现象即一是在大规模的工程建设中，并未能因业务规模的扩大而使得企业获得规模优势，反而出现供应链管理愈发混乱；二是在“一线”客户压力下，容易出现采购“绕过”现有规则、“补单”等采购内控问题。
国内的工程项目多以项目承包为基础，相对传统和落后。项目管理，往往通过向“一线”充分授权的方式，其看似灵活，实则亦在逃避管理责任。再有，与供应商的合作，以往仅是利益分割，而非利益整合，难以形成真正的“合作伙伴”。企业唯有通过内部聚合各工程项目，方能体现规模的优势，进而提升业务的执行效率。
伴随着经济和技术的发展，工程行业的客户需求已经延伸到产业链规划、运营等上下游。国际领先的企业已经围绕核心客户将产业链打通，一方面通过承接工程项目保证现金流，同时为运营引流；另一方面通过前端的规划与后端的运营提高利润率，确保企业良性发展。这就实现了，既能通过专业能力确保规模优势，又摆脱了施工总承包利润低下的普遍现状，同时，又能实现将企业利润投入研发、创新，进而提升在细分行业（产品）的专业性，周而复始的多轮“滚动”，确保了其在特定行业构建起牢不可破的“护城河”。
归结起来，工程行业相对于产品制造业具有以下四个明显的特点。
第一，项目类型多。所需的物资、设备种类繁杂，并没有产品制造基本清晰且固定的物料清单，因此，上游供应商数目日积月累便越来越多。
第二，项目区域分布广。随着国内西部发展的大趋势，以及国际上“一带一路”倡议，工程项目分布越来越广，而因为部分物资体积、重量等属性，基于运输成本的考虑一般需要实施当地采购，因此，供应商分布也逐渐发散。
第三，项目实施的“一次性”。以汽车产品为例，一般保持4到5年的生命周期，就某一代车型可持续生产，因此，与供应商的合作基本稳定。但是，基于工程项目实施的“一次性”特点，基本在某项目与相关的供应商开展合作开始，至项目竣工后，很难在同样区域、重复开展同类型项目建设，因此，与供应商的合作基本处于2到3年的短期合作。
第四，工程总包制的管理模式。即施工总包在合同总价范围内，自行选择分包、实施物资采购。从而导致了施工总承包与供应商实际上就项目利润的分配，处于一种竞争关系。这就与制造行业不同，核心企业主要通过营销手段提升产品销售额，进而加大对合作供应商的采购金额，双方必须通力合作，方可共同受益。
以上四个特点，导致了工程行业的供应链基本处于分散的、不稳定的状态，难以形成合力并参与到企业间供应链的竞争中。
国际标杆企业的实践已经为工程行业做了一次值得借鉴的探索。通过对标优秀企业，我们发现：现代工程企业的核心竞争力，从以往在施工阶段的精细管理，扩展到设计咨询的专业能力建设，以及对产业链上下游的整合能力，即供应链建设。
供应链在制造行业，归纳起来其核心作用：其一在需求管理端，即通过推进标准化，减少采购的类别，从而提升交付效率，减少库存；其二在供应商管理端，通过广泛的供应商寻源，保证充分竞争，通过执行供应商考核，向优秀的供应商汇集，并形成长期稳定的战略合作，整合核心资源，降低采购成本。因此，供应链从需求管理、供应商管理两个方面确保各品类物资采购规模的最大化，既提升了供应商的合作意愿，又形成了采购竞争优势（相比于市场价格，或竞争对手采购价格的优势）。
国内各工程行业标杆企业已采取了一些措施，加强与供应商的合作。比如采用集中采购，向部分优秀的供应商汇集；采用集中支付，提升供应商的合作意愿；采用供应链金融，借助核心企业的企业信用为优质的供应商降低融资成本等。但系统的供应链建设，仍旧处于初级的阶段。而实际上，工程行业供应链各环节，如设计咨询、施工管理、物资、工程设备专业性极强，具备相互补充形成基于核心能力互补的供应链合作的基础。
工程行业供应链建设参与集成供应链模型，一般而言，可分为三个基本阶段：第一阶段，内部集成阶段。即提高采购与项目的协同，通过集成计划，确保采购与到货计划、项目主计划的支撑，提高企业内部供应的效率；第二阶段，外部集成阶段。即关注设计在整个项目实施阶段的牵头作用，强调施工、技术、采购等实施环节，主动参与到前期设计环节的工作，实现管理前移，在设计源头控制项目成本、质量；第三阶段，与客户的集成阶段。即通过工程项目的产品化，建设稳定的、具备差异化竞争优势，以及品牌影响的工程产品。
通过借鉴标杆企业华为公司的供应链建设，其从1999年开始启动供应链变革，经历了集成供应链建设、全球供应体系建设、供应链体系及IT系统升级三个主要阶段。对于华为的制造行业供应链建设的核心，着重强调三点。
第一，计划在整个供应链的指挥棒作用。通过销售及运营计划及项目集成计划，协调销售预测、采购计划、生产计划，及仓储物流。一方面保证交付的及时性提升客户满意度，另一方面降低库存提高周转，提升供应链运营效率。
第二，采购参与研发，在源头控制采购成本及供应风险。这就使得采购从成本中心转变为利润中心，同时通过分品类管理，以量换价，确保产品的技术、交付、成本具备市场竞争优势，使得采购从原后端平台部门，转变为直接参与市场竞争，并成为华为核心竞争力之一。
第三，信息化支撑。华为一直强调“先僵化、后优化、再固化”的要求，确保借助信息化手段将业务流程“固化”到系统中，提升信息交流效率，确保信息可追溯，加强数据的分析以支撑科学决策。
最终使得华为公司供应链在及时交货率、订单履行周期、库存周转率等核心指标均取得巨大的提升。
综上，优秀的供应链应当能完成对客户深层次的服务并创造价值。通过供应链体系建设拉通企业的整个价值链，是企业创造整体效益、价值实现的重要组成。同时，供应链建设涉及到跨部门间的协作，如经营、项目、营销、IT等方方面面，因此，需要达成企业整体层面的认知和共识。
工程行业供应链是一种典型的按订单制造的供应链。工程供应链是用户驱动型的，其提供的是建筑产品和售后服务，是一条需求驱动的基于产品和服务的供应链。是从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将分包商、材料供应商、工程机械设备供应商、业主等连成一个整体的功能性链状结构模式。
因此，工程行业供应链战略规划要突破一般战略规划仅关注企业自身的局限，应通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取生存和竞争优势的目的。供应链建设的目标包括：以最低的成本、在约定的时间（合理的工期）、完成质量合格的项目。具体的优化方向包括：以总承包单位为核心，形成产业链上下游协同，强强联合发挥各自竞争优势，减少内耗，形成产业链整体效益最大化；构建资本、信息、专业、经验、资源等核心竞争力，以获得最大投资回报，并通过资源优化组合，依靠业务外包补齐非核心能力；以业务流程替代原有按“分工、职能”的烟囱模式，加强协同，保证业务的高效和整体效益，提高企业创新能力；加强信息化建设，保障商流、物流、资金流的顺畅流转，为科学决策提供支持。
结合业务实践的探索，当前工程行业供应链建设可重点从以下几方面着眼。
第一，提高项目计划的前瞻性和准确性，推进项目年度采购计划，以形成跨项目、跨区域的集中采购，提升供应商的合作意愿。
第二，推动通用物资的标准化，控制采购品类的复杂程度，进一步“以量换价”，主动管控供应风险，减少呆滞库存。
第三，利用供应商绩效评价，基于合同，履行对供应商技术、质量、交付、服务、成本等综合的过程评价，识别出优质且具备合作意愿的供应商，并在后续项目中加大与优质供应商的合作。
第四，对于具备核心技术、垄断地位、品牌影响力的核心供应商，通过战略合作的方式，在市场推广、技术和产品开发、重大项目保障、信息系统对接等各方面开展深入合作，充分集成外部的资源和能力。
伴随着工程行业市场竞争的日趋激烈、施工企业普遍毛利率不高等内外部环境的变化，一方面需要在精细化的项目管理方面夯实基础，另一方面也需要借助供应链建设的理论，探索工程行业供应链建设的新工具、新方法，构建起面向客户的、上下游协同的，利益共享风险共担的、具备市场竞争优势的供应链体系。
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