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企业为什么越管越乱？什么是有效的企业管理？

陌大人 2024-08-01 70

一个管理技巧能成功，跟企业整体环境、当时的场景，员工的理解程度以及其他技巧的综合使用都有着很大的联系。技巧在实施前，管理者必须对企业管理的环境有全面认知，要有一套完善的思维模型，才能保证能力在正确的地方发挥。

管理者们在不断掌握技巧的同时也必须同步提升自身的思维，然后再去完善技巧层面的能力。如果缺乏战略思维，只想投机取巧地使用各种小技巧，得到的回报与付出就会完全不成正比。作为管理者，要忙在点子上，那么具体应该怎么做？我们一起看看。

管理者应该怎么做？

管理者要会装

很多企业管理者的惯性思维都是这样的，他们总觉得自己是顶梁柱，员工总是有数不清的请示：遇到麻烦自己不思考，首先找领导，工作进度是否要推进，不自己判断，首先找领导，客户出了问题，依旧找领导。在这种状态下，领导者会有「离开我公司就完蛋了」的想法。

出现这种状况的原因在于管理者并没有呈现出应有的状态，没有「装」的思维。一个优秀的管理者，必须要在员工面前，成为「披上狼皮的羊」。「羊」是指管理者也是人，也会有迷茫、惶恐、紧张。而「狼」是指管理者在员工眼中应有的样子，能为他们鼓舞士气。

无论领导者私下会面对多少内心压力，但只要走进企业，就必须「披上狼皮|，展现出带领员工不胜无归的斗志和决心和勇气，让员工感到内心有底、行动有力。如果管理者软弱无力、斗志涣散，员工只会变得更加推脱、更加无力。

管理者要时常自我反思

近年来，经营企业难度增加，这和客观环境确实有关系。但环境并非影响企业的唯一的因素，同样的环境里，有些企业仍然在快速发展，有些企业停步不前，更多的企业却消失了?

对于这个问题，我们总结出为一句话：如果企业前几年是在凭运气赚钱，这几年就会亏掉；如果管理者前几年志得意满、自视甚高，这几年才会看到自己真正的管理水平。

过去，一些企业的管理者往往自视清高，认为自己才是企业最重要的人，企业管理完全依赖老板的个人情绪，用人标准是典型的口味型。所以，管理者要时刻自我反思，反思自己的管理对象是谁?是员工，是一个个员工构成了管理的主体，他们决定了企业是否可以合理运转。

一直到了今天，越来越多的企业管理者发现，这样的模式已经无路可走。尤其对于90 后00 后这部分员工，他们个性更强，过去那种粗暴的管理模式和很难走通。所以想要管理好他们，必须要积极进行自我反思，让自己成为他们接受、信任、喜欢、值得追随的管理者，才能成就自我、成就企业。

新的时代，自我反思逐渐展现出它的作用，是领导者必须建立的管理其础思维。

管理者要走出思维陷阱

如果中国经济已经建立了规范的体系和原则，各行业都存在着大大小小的旗舰企业。所以企业想要在这些企业中拔得头筹，凭借的不再只是领导者的个人能力，而是看谁能更先走出思维陷阱。

人类总是喜欢推脱责任，所以企业管理者面对业绩退步时，第一想法往往并不是在自己身上找原因。此时：员工素质不够，责任心不强，竞争对手不按套路出牌，供应商源头不讲规矩等各种借口纷至沓来，注意：这是管理者陷于思维陷阱的表现。

主要表现在以下几个方面。

1、能力不足。

这里的能力不足指得是管理者思考能力不足，他们不观察新问题，不了解新变化，长此以往，这部分人被时代和市场的发展所抛弃。

2、思维局限。

领导者满足于现有的管理路径去执行，不想尝试新的思维方式和解决方案。长此以往，不仅企业整体的竞争力无法提高，连领导者自己都会被死死关在思维的墙里，难以适应外界的变化。

3、德不配位。

管理者自身的德行，要与所处的社会地位、做出的贡献、享受的待遇相匹配，想要在创造成绩的阶段在创造财富同时，其规则意识不强、法律和伦理的底线不清，很容易做出一些难以经受员工和舆论推敲的事情。

有些管理者对股东、员工和客户都视若无物，还有些管理者很忙，到处并购、投资、发展新业务，不顾及自己的员工团队和组织结构能不能承担新市场的需求。结果，这些企业家最终都会受到「德不配位」的惩罚。在管理中，思维的格局，永远比能力更重要，提升了思维格局，才能破解管理困局，实现高效管理。

领导者要打开思维格局，

不断提高思维能力，扩大思维格局

1、向有成果的人学习。

学习别人的成果，可以让我们获得充分的经验，就能避免走弯路，就能更好地提升追赶效率。

2、请人力资源行业专业团队到自己的企业。

很多管理者不舍得投入成本去请真正的管理学老师，反而愿意花费高额年薪，去邀请职业经理人来带团队。

我们可以考虑要把职业经理人变成事业合伙人，当他们成为利益绑定的合伙人，他们才会愿意真正了解你的企业、员工，客户，才会感受到企业长远发展和自身利益息息相关。

除了事业合伙人，企业家找到的老师还应该包括战略谋划者。这些战略谋划者，可能并不是具体行业的参与者和竞争者，但却是态度冷静的观容者，经验丰富的思考者和站位高远的布局者，是真正的战略管理专家，而不是执行人。他们对企业的影响体现在整体战略的设计和选择，而不是只看到细节的差异。他们可能无法带来短期的，直接的收益，但却能解决关键性的问题。

3、经历挫折和失败，并从中总结经验。

如果你们的企业进入发展瓶颈期，体会挫折和失败，请不要轻易放弃，通过经历痛苦，你的思路和行为才会真正打开。

人生不过百年，管理者们要把时间和精力放在最重要的地方去创造真正的价值。