点燃内驱力的秘密武器

陌大人    2024-07-29    27

用结构化的提问激发内在驱动力

耶鲁大学心理学家迈克尔·潘塔隆博士经过15年的努力,研发出“迈克尔6问”,即通过六个精心设计的问题,逐步挖掘一个人的内在动机,从而激发其自我驱动力,促使个体做出决定或采取行动。

这些问题能够引导个体深入思考,从内心找到行动的理由,而不是依赖外部压力或强制。帮助员工明确自己的动机和意愿,从而推动行动,也是企业文化工作者的基本功之一,在AI时代,人的这项技能可以不断超越,但无法被取代。

这种方法建立在三条心理学原则之上,即每个人都有选择权,内在的动机比外部压力更能激励人;每个人都有内在的动机,需要被唤醒和点燃;关注微弱的动机比谈论阻力要好得多。这六个问题分别是

1、你为什么想做这件事?

2、你有多想做这件事——从1~10中选择一个数字,1代表一点儿也不想,10代表很想。

3、你为什么没有选择更小的数字?(如果对方选择的数字是1,重新问一遍第二个问题,不过需略微做一下调整,问对方:如果要从1变成2,需要做什么?)

4、设想一下,如果你做到了,会发生什么好的结果?

5、对你来说,这些好的结果为什么非常重要?

6、如果你想做的话,接下来你会做什么?

这种结构化的问题能够引人深思,这种思考可以转化为我是第一主体的视角去看待问题或者事物,这种自主性会给人带来价值感、存在感。我们都知道,在企业文化建设中,把文化理念变为行动的有效方法,主要靠的不是约束与强制,而是员工的自主自发性。

要激发人的能动性,首先要塑造这件事情的意义和价值。其次,用刻度尺工具寻找人的动因。然后通过未来的期待想象,进一步强化意愿度,并驱动开始行动的第一步。

激发内驱力的两个沟通前提

要能够驾驭提问的节奏,将引发思考的提问进行到底,还需要对如何进行有效沟通,提高沟通效率有充分理解和训练。比如乔哈里窗沟通法可以为我们更好地划分沟通中的自我认知和他人认知提供帮助。

沟通中有四个区域:一是公开区,包含自己和别人都了解的信息,如基本背景、兴趣爱好等,这是人际交往的基础;二是隐藏区,包含自己知道但别人不知道的信息,如个人愿望、未来规划等,体现了自我保护和隐私需求;三是盲区,包含自己不知道但别人知道的信息,如他人对自己的看法和影响,反映自我认知的偏差,需要借助他人反馈来弥补;四是未知区:是自己和他人都不了解的全新领域,具有潜在的发展潜能。

能够引发内驱力的沟通,更多地是在未知区中实现。所以在互动过程中,可能不是冷冰冰、硬邦邦地上来就用问题直接去切入,而是首先同步他的情绪,提供情绪价值,然后再用问题去建立一种信任空间。这是非常重要的两个前提。

提供情绪价值,就是我们能不能看到对方最看重的那一点是什么,能不能发现对方觉得最重要的一点是什么。我们所有的情绪都源自于我们内在的价值观,价值观得到尊重、认同,或者被损害、破坏,就产生了人的喜怒哀乐的情绪。人的比较消极的负向的行为,都受内在价值观的影响,跟价值观的冲突有关。

所以企业文化工作者要能够通过提问和有效沟通,引导员工发现自身的价值观,并重塑个体的价值观与企业核心价值观相匹配。但人的认知总有局限性,我们也可以去通过问题,重新去找到思维的通路。

打破阻碍思维通路的12个问题

有家企业的高管,无论下属怎样汇报工作,或者采取什么行动,他总是说问题,好的事情也会从发现问题的角度去说,鲜有积极正向的评价。在心理学上,这是一种不匹配性的人格特质。下属吐槽说,比如夏天吃火锅,他强调天热,他看到的都是问题,而看不到聚餐只是沟通的一个载体,吃什么不重要,而是大家在一起。

所以一个人在沟通中要打通思维阻碍,提升领导力,要问自己12个问题。

第一,要问自己想要什么?比如到底我们是想吃一个饭,还是想要有一个交流的机会?这样有助于改变自己的思考方向,寻找共同的方向和目标。

第二,我有哪些选择?是只有一种选,只能去否定或拒绝对方,还是可能有哪些选择?

第三,我们共同的目标是什么?这是最关键一个假设。

第四,我该对什么负责?一个冲突的产生肯定有甲乙双方的因素,不是所有的原因都来自于对方,这是特别关键的一种思维转换。

第五,对于发生这种情况。我还能怎么想?不是说只有yes或no,而是除此之外,还有一个and。

第六,对方有什么想法、感受、需要或希望?这就是转换视角去看待问题。

第七,我有什么遗漏,或逃避了什么?所有的东西都是局限的,就像NLP里神经语言程序学里有一个观点是:地图并非疆域。就是说我们看到的、听到的、想象的并不是一定是真实的。比如现在我们的世界地图并不能代表所有的疆域,因为有些可能是事实存在的,但地图上是没有的。

我们人都有局限性。正是因为这种局限性,让我们对事物产生了不一样的理解、不一样的假设,或不一样的思考,从而产生一种差异化,所以我们需要不断地进化或提升我们的认知。

第八,反思我能从一件事情中学到什么?就是要有复盘的思维方式。企业文化建设本身也是一种工作方式,也需要有一种复盘的理念:日常是如何工作的,是如何解决问题的。

第九,我应该问问自己或别人哪些问题?也就是用提问来推动一个互动。

第十,哪些行动步骤最合理?一切改变都来自于行为的改变。而行为的改变不是简单的一个结果改变或过程改变,而是一种信念上的改变,思维模式的改变会带来行为的变化。

第十一,如何将这个情况变成一种双赢的局面,即你ok我ok的状态?既考虑了自我,也考虑了他人,才能更长久。

第十二,什么是可能的?

用问题来推动我们朝向一个共同的目标,用问问题激发对方去思考:我要成为什么?相应地我们应该拥有什么样的内在品质?进而自动自发地去用相应的一致化行为展现出来。这或许正是我们企业文化工作者需要不断去实践的!

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