企业成功的背后，需要领导者做好这5个角色

我们试图明晰，为确保企业成功的可持续性，生态组织的领导者们做了哪些工作，以及他们究竟是如何领导各自企业的，虽然他们拥有迥然不同的领导风格和方式。通过学习借鉴这些杰出领导者的做事方式，你可以审慎反思并将这些深刻见解用来提升自己的领导力，并在企业的各个层级中培养领导力。

领导者的最终职责便是确保企业的持续成功。为了实现这一目标，高效领导力是基于领导者个人特质与利益相关者回报之间紧密互动的结果（见图1）。

企业战略家

扮演企业战略家角色的领导者必须就“我们该往何处去”的问题进行解答，并确保领导者周围的人清楚了解这个问题的答案并严格践行之。他们不仅致力于构想一个愿景，还要清晰准确地予以传达。

亚马逊创立伊始，贝佐斯对于企业的侧重方向以及如何构建一个以客户为中心的企业拥有非常清晰的认知：商品的多样、低廉的价格和服务的便利性。为了达成这一目标，他花费70%的时间在新业态和新产品上，而不是深陷于充满运营细节的泥沼。

他还通过确立总体发展方向的年度战略规划流程，倒逼整个企业的员工以发展的眼光思考问题，特别是思考七八年之后的发展趋势。与此同时，他也进行日常抉择，将未来的战略方向与当下交叠起来。

脸书：关于如何使用自己的工作时间，扎克伯格有着清晰的优先选项，就是聚焦于战略方向和产品创新。他花费大量时间思考新应用软件（如Instagram和WhatsApp）和新技术（如增强现实和人工智能）所能推动的新业务机遇，以及脸书该如何通过构建内部团队或从外部并购掌握这些新机遇。

作为脸书最卓越的产品经理，扎克伯格对产品创新和功能优化进行频繁回顾和反馈。黑客马拉松的优胜团队也将获得扎克伯格本人的反馈和建议，用于产品的进一步开发。他还向工程师们传达强烈而直接的信息，让他们清楚知晓自己希望企业大力投资的新产品。数年前，当移动通信技术如洪水般“淹没”互联网时，扎克伯格向所有工程师清楚表明，他不会对无法在移动平台上使用的新产品或功能进行回顾反馈。通过个人言行，他清楚传达企业的优先项，有助于高效且准确地把控企业战略方向。

在滴滴，首席执行官程维正竭尽全力为客户提供智能出行服务，想象未来这一刻的来临：车辆的设计目标就是为了共享，并通过无人驾驶技术大幅度提升安全、体验和效率。通过使用实时大数据，滴滴收集道路上数百万辆联网汽车信息。企业还尝试与地方政府合作，依凭大数据对交通流量进行更好的管理，实现城市智能化发展。

所有市场化生态组织的领导者分配足够的时间和精力以拉远镜头的方式设想未来，与此同时以推近镜头的方式关注日常运行。这些领导者对业务发展方向以及如何着手做这件事都有着清晰的认识。

组织架构设计师

扮演组织架构设计师角色的领导者必须回答：我们如何重新定义组织概念并重新规划组织的重要组成部分，为员工、客户和投资者带来更优的价值？他们对组织逻辑进行重新定义，从科层架构到系统思维，到组织能力，再到生态组织；把生态组织中的不同单元拧成一股绳，打造更卓越和强大的组织能力。

尽管许多企业已经具备了生态组织框架中的若干部分，但真正意义上的市场化生态组织需要把这些部分协同集成，在瞬息万变的时代，从根本上创造更大的价值。

2012年，马化腾正式宣布腾讯的生态战略。这一路径基于之前的开放平台战略的进化，将自身的搜索业务剥离整合到搜狗，电商业务剥离整合到京东。这些战略合作伙伴代表着“腾讯的半条命”，基于这个战略思想，马化腾重新定义腾讯在整个生态系统中的布局与定位，而非仅限于企业本身。通过业务合作、相互支持以及股权参与，战略合作伙伴成为腾讯发展版图的重要组成部分。

在组织转型方面，腾讯在2018年9月底又正式宣布重新构建两大新的事业群以配合新战略的落地（深耕消费互联网，拥抱产业互联网），同时组建技术委员会强化中台能力，促进根植于不同事业群的多个技术团队之间的开源协同。

2015年，马云决定在阿里巴巴实行由高度自主的业务小团队和强而有力的中台共同组成的组织模式。由年轻业务主管经营的20多个高度敏捷灵活的业务团队被充分授权，基于市场需求快速决策。

为进一步赋予这些敏捷灵活团队赢得市场的能力，马云决定在中台打通和整合散于不同业务团队的用户数据和技术支持（如人工智能、大数据以及云计算），使得共享中台能够为面向客户的敏捷小团队提供即插即用服务。正因如此，从2015年开始，阿里巴巴的利润和收益再次呈现快速上涨的趋势。

正如上述例子所示，这些成功的领导者能够重新思考组织设计逻辑，并运用市场化生态组织中的原则和举措，重新架构全新组织结构。在瞬息万变的市场中，组织架构设计的重要性不言而喻。

文化定义者

扮演文化定义者角色的领导者需要解答的问题是，企业希望凭借什么属性，不单在员工心目中，更为关键的是在现有和未来客户的心目中闻名。

所有市场化生态组织的领导者对清晰准确地传达企业文化负有主要责任。他们不能将这一重要职责推给人力资源部门去做。

领导者需要就正确的企业文化进行广泛的沟通和交流，持之以恒地运用企业文化影响各种决策，并通过人才管理体系抓手，让企业文化贯彻落地。

在华为，任正非热衷于构建正确的企业文化，灌输责任与担当意识，使员工将客户需求放在首要位置。以客户为中心、以奋斗者为本和自我批评精神，是华为最重要的三大价值理念。他通过各种形式确保文化鲜活渗透到企业不同角落，包括：

通过提供商品的多样选择、低廉的价格和便捷的服务，贝佐斯痴迷于将亚马逊打造成世界上最以客户为中心的企业。他明确有力地阐释企业的14条领导力原则，并将其融入亚马逊的所有业务决策（包括企业应该涉足哪个毗连业务，提供哪些创新的产品和服务）和人事安排（筛选、评估、晋升和开除）中。就像贝佐斯和亚马逊许多高管所坚信的那样，企业发展不能光倚靠人的“良好动机”，更需要的是“良好机制”，这样生态组织才能行稳致远。

市场化生态组织领导者认为企业文化是实实在在的，而非装点门面的花瓶。定义正确的企业文化能够将企业内部价值观转化为外部客户和投资者创造的价值。

人才管理者

扮演人才管理者角色的领导者需要解答的问题是：在我们的业务进程中，谁与我们同行，我们如何帮助优秀人才实现他们的目标。这些领导者知道该如何甄别、培养和激励来自本国和海外的优秀人才。

在当下，尽管技能和行为承诺是员工完成本职工作的必要条件，然而领导者们对于员工的情感承诺也需要日益关注。这种情感承诺源自对更高目标的追求，不仅是为了挣钱维持生计，更是为了贡献社会。

人才管理人员尤其需要甄别和培养符合未来业务发展需要的高潜力人才。市场化生态组织的领导者意识到，培养致力于探索未知领域的未来领导者的最佳方式莫过于通过授权使其逐步承担更大职责，快速获得反馈，以及给予责任感与奖金的综合激励。让高潜力员工快速学习、快速失败并在前进的道路上不断成长。

对人才设定高标准、严要求是贝佐斯反复强调的。除了使用14条领导力原则以及对应聘者进行严格筛选的多轮面试，亚马逊还委任德高望重、熟悉亚马逊文化的主管出任“抬杠者”（bar raiser）的角色，确保新进员工的水准必须在现有团队成员的平均水平之上。

严格的标准也被应用到日常决策和工作行为中。企业期待员工极为勤勉地工作（工作和生活的平衡并不是亚马逊的考虑项），并随时做好在必要时扮演新角色、担负新职责的准备。

20世纪90年代早期，尽管那时的华为还是一个处于初创阶段的小微企业，任正非所秉持的人才理念从那时开始就是一贯的。长期以来，华为积极作为，将目光锁定在中国最杰出的大学（比如清华大学），用丰厚的薪酬待遇吸引大批优秀毕业生前来就业。

任正非坚信，培养人才最好的方式就是让人才进行跨功能和跨国家的轮岗。企业大力倡导以奋斗者为本的论功行赏理念。根据绩效表现，干部将被火速提拔或光速降职。例如，一位负责华为智能终端和其他设备的高管就曾经在华为的职业生涯中几次在岗位上被免职。

伴随着滴滴日益多元化和国际化的业务运营模式的形成，创始人程维努力使滴滴的人才结构更多元化。人才多元化除了包括性别和种族这些传统定义之外，还包括不同技能、性格（例如有些主管擅长开疆拓土的“草原文化”，有些更加适合运维现有市场的“中原文化”）、国籍、年龄和背景。

通过上述方式，领导者全面调动了员工的手（能力）、脑（投入）和心（情感），完成对员工来说意义非凡的各项工作。杰出的领导者们既要确保人才顺利达成当下所需要的结果，还要培养能满足未来环境需要的人力储备。

个人素质

评判高效领导者，不能仅凭他们知道什么以及做了什么就妄下断言。他们的人格魅力和个人特质会决定他们能够走多远、跳多高和影响多少人。

个人素质并不是相对一个固定角色而言，而是能够做好不同角色的领导行为、信念和价值观。

优秀领导者往往信念坚定，对企业使命或目标深信不疑。再加上根深蒂固的价值观，他们在遭受反复挫折和其他严峻挑战的困境下依旧昂首向前。具有优秀素质的领导者还能够从成功和失败中迅速吸取经验与教训。

我们还发现，在瞬息万变的世界中，“鱼与熊掌兼得”的能力是另一项非常重要的个人技能。领导者需要兼顾自上而下与自下而上的工作模式，客户优先与员工优先，长远投资与短期结果，以发散性思维获取新想法与以收敛性思维集中注意力等方面的要求。

为了驾驭这些明显对立的要求，优秀领导者还需要具备超强的学习能力，行动果敢，迅速作为，同时不断调整。尽管很多两者兼顾的事情无法从根本上进行管理或解决，但鼓励对话和敏捷灵活性是驾驭对立要求的关键所在。

贝佐斯、马化腾、马云和任正非，他们都是企业使命明确和价值观坚定的领导者。他们将个人价值转变为企业目标。他们是言行合一的领导者。他们的价值观给予其度过业务下滑期或者困境所需要的能量和韧劲。

对于贝佐斯而言，2000年末互联网泡沫破裂正是亚马逊所面临的生死存亡考验。对于马化腾而言，2010年与奇虎360之间的“3Q大战”是对其领导能力的一种考验。缺乏明确的企业使命和坚定的价值观，领导者将在考验面前临阵脱逃或做出错误的决策。

所有市场化生态组织的领导者都是具备超强学习能力的人。将这些领导者三五年前的样子与现在相比，你会发现他们的成长令人难以置信。与滴滴成立初期相比，现年三十多岁的程维已拥有了极富经验的战略思维能力、组织设计能力以及个人领导力。

显然，作为一名领导者，你的个人行事作风将充分说明你知道什么以及你是如何处理事情的。