研究企业数字化转型从初期到成熟的五大阶段你知道吗

因为很多企业并未明确自身发展阶段和核心问题，便急于求成，盲目跟风，强行推进数字化，结果自然不尽如人意。

以“中台”为例，前几年很多企业跟随阿里的步伐建设中台，它们盲目效仿互联网公司的云服务和中台模式，IT人员翻倍，员工从不加班变成天天加班，从应用稳定到成天改bug，结果导致IT人员压力倍增，业务效率却未见提升。

现如今，阿里又开始要拆分中台，这些企业却陷入了两难：这中台是建还是拆？

事实上，阿里巴巴提出建设中台是为了解决业务与技术融合的问题，要拆中台也是为了业务与技术融合。

在企业数字化过程中，IT部门固然重要，但是如果企业一味地追求技术上的领先，忽略了业务需求的实际情况，导致业务和技术脱节，就难以实现真正的数字化转型。

阿里的拆中台，是在经历技术与业务脱节之后的重新调整。它不再过分强调中台的能力，而是要回归业务本身，了解业务需求，确保技术和业务齐头并进。

“建”与“拆”这背后的逻辑，与企业数字化发展成熟度密切相关。

 第一阶段：

场景数字化这个阶段通常也被企业称为信息化。这阶段并不复杂，企业只需将线下的业务场景搬到线上。例如，开发一个应用将报销流程电子化，或通过CRM系统跟踪销售活动。

在这一阶段，通过数字化手段和方法，企业可以规范和标准化业务场景，为后续的数字化发展打下基础。

 第二阶段：业务数字化 

随着数字化应用逐渐增多，企业会发现一个问题：内部各类应用系统太多，但是它们之间的联动却成了一道难题。

企业从不同供应商购买不同的系统，但是这些现成的CRM和ERP等系统之间存在功能交叉，且功能也并不固定。不同系统之间的数据相互独立，且难以整合，无法产生有效联动，这就导致数据孤岛的产生。

因此当企业数字化完成第一阶段建设后，就需要面临跨越到第二阶段业务数字化的新挑战。

业务数字化的任务在于企业需要全面审视业务全价值链，优化整个流程，确保各系统的数据接口畅通，实现跨部门、跨系统的协作。

实现跨系统、跨部门的流程优化，需要对业务全链条有深刻的理解，对业务每个环节的操作流程、协作角色、产出数据及其字段定义都有清晰的认知。

这并非易事，它超出了单个部门的能力范围，因此企业内部需要专门的部门或职能岗位负责全局流程优化，如流程信息部、PMO（项目管理办公室）等。

 第三阶段：数字引领业务 

当业务数字化成熟，IT部门熟悉业务流程，并且意识到现有流程存在较大的优化空间，他们就会从用户角度出发，主动思考如何进行优化，最终将自己总结出的最佳方法沉淀下来，进而最终指导业务开展。

以招行的薪福通为例，该软件是针对企业薪酬、福利、报销等管理的一站式解决方案。招行技术人员通过深入分析企业财务人员使用网上银行处理工资发放、社保公积金报销等场景的需求和流程，不断优化体验，最终研发推出了薪福通这款软件。

在软件系统研发成功后，它成为了招行一个有力的业务开拓工具。通过免费提供这款软件去帮助各企业解决内部报销、工资发放等流程优化问题，吸引大量企业在其银行进行发放工资等业务，进一步带动了银行其他业务的增长。这一策略不仅提升了业务效率，还为招行带来了稳定的客户源和业务收入。

以数字引领业务实际上就是通过数字化技术打通全业务链条，指引业务优化与业务决策，推动业务变革。

 第四阶段：数字化平台 

这一阶段的特征在于企业数字能力统一管理，建设集中的数字化平台能力。当企业拥有成熟的软件系统及应用后，企业需要考虑如何将已有的软件中通用性质的模块抽象出来，构建数字化平台能力。

例如，银行可以将各业务风控的通用模块抽象出来，形成一个统一的风控能力平台。这个平台能够服务于银行内多种业务场景使用，如信用卡办理、消费贷款、房贷以及其他理财产品购买等。因为这些业务都需要对客户的抗风险能力进行评估，并识别潜在的欺诈行为。这样的统一的平台在实现资源共享的同时也能够为不同的业务线提供标准化、高效率的服务，从而加强整个银行系统的风险管理和数字化能力。

 第五阶段：数字新生态 

当企业的数字化在第四阶段发展成熟，形成了一定的数字化平台能力后，就进入到第五阶段，开始以数字化平台能力为核心价值，拓展新的业务领域，逐渐影响整个行业生态，构建新的生态文化。

以贝壳找房的数字化发展为例，来探讨什么是行业，什么是生态？

在传统的中介服务中，因为服务周期较长，消费者可能会多次更换中介，并且最终选择中介费较低的那位完成成交。这样的情况下，中介之间难免会出现矛盾。

在过去，中介之间的冲突甚至会导致打架事件，但现在这种情况现在很少见了，为什么呢？因为贝壳找房做了一件事情。

贝壳找房建立了一个称为经纪人合作网络（ACN）的系统。你可以将贝壳找房想象成房产中介行业的一个大型ERP系统。它在后台将房地产经纪人的工作分为10个角色，明确各阶段各角色的职责和报酬分配。

这样，经纪人中介互相之间就不需要争抢，只需按照流程提供服务，最终按贡献获得回报。这就是贝壳找房在构建整个行业生态方面所做的努力。

当然，这个过程并非没有挑战。要协调整个行业，让竞争对手听从你的规则，是一件非常困难的事情。那怎么办呢？

贝壳找房推出了第二项措施，即治理模式制度化，店东委员会+陪审团制度。简单来说，就是设立一个定期沟通开会的制度，协调各方，让大家坐下来协商解决问题。

这就是构建生态的过程，当企业已经具备数字化的能力，就开始逐步影响整个生态，定义生态未来的发展方向，构建新的生态文化。

 二、 推动企业数字化的双向路径

在推进数字化的过程中，企业需要经历从无到有、逐步成熟的过程，常常面临建设过程混乱、重复建设资源浪费、缺乏评估标准、进展缓慢、推进方向不一致等一系列问题。

这些问题的解决需要企业在推动数字化过程中，注重整体协调和结果导向，确保各部门的建设与企业整体战略一致。

因此在推动数字化过程中，企业需要同时采取“自上而下”和“自下而上”的两个方向共同推进。

 “自上而下”战略规划 

“自上而下”的路径意味着企业需要从高层战略层面提供指导。这包括从企业级战略到业务级战略，再到职能级战略的全面规划。

很多银行会和一些体检机构合作，给客户提供牙齿保健、身体体检等健康服务，把它当成一项赠送给高端客户的福利，以此来吸引和保留这些客户。这种模式本质上是一种营销策略，旨在通过增值服务提升客户忠诚度。

但是在数字化转型背景下，如果银行不止是把它作为高端客户的福利，而是定位成一种新的业务进行营销创新，那么就需要涉及到营销推广、系统升级、业绩奖金计算等多个方面，这将牵扯到公司多个部门的资源和协调。

在这个过程中，银行面临的一个挑战是如何清晰地定义各项服务的目标和责任，以及如何确保自上而下的任务分配和执行。如果这些服务定位不明确，可能就会导致资源分配不当，甚至业务推动不力。

这就需要高层慎重考虑其业务定位和执行策略，明确指导各部门如何协同工作，以确保资源的有效利用和业务的顺利推进。

因此，高层领导的角色在企业数字化转型中尤为关键，他们需要为数字化转型制定清晰的战略方向和目标，确保方向的正确性。如果没有高层的正确指挥，下面的许多任务和变革可能会难以推动。

 “自下而上”组织创新 

“自下而上”则是来自一线员工的创新和反馈。一线员工或直接与客户接触的人员，他们最接近客户或日常业务操作，因而往往最了解客户的需求、痛点和潜在问题。

例如，一家汽车厂的一线售后人员敏锐地发现客户在车辆保养过程中存在很多问题，进而提出开发手机应用，将车辆信息与应用绑定，跟踪记录汽车的维修和保养记录，大大提高业务效率。

这种“自下而上”的创新能有效解决实际问题，提升客户体验，真正推动有实用价值的数字化转型落地。